董立傑

　　近(jin)年(nian)來(lai)
，世(shi)界(jie)經(jing)濟(ji)形(xing)勢(shi)多(duo)變(bian)，尤(you)其(qi)是(shi)製(zhi)造(zao)型(xing)企(qi)業(ye)麵(mian)臨(lin)的(de)市(shi)場(chang)環(huan)境(jing)日(ri)漸(jian)複(fu)雜(za)，競(jing)爭(zheng)加(jia)劇(ju)，利(li)潤(run)下(xia)滑(hua)，有(you)的(de)企(qi)業(ye)甚(shen)至(zhi)陷(xian)入(ru)了(le)生(sheng)存(cun)危(wei)機(ji)，這(zhe)就(jiu)為(wei)企(qi)業(ye)尋(xun)求(qiu)降(jiang)本(ben)增(zeng)效(xiao)提(ti)出(chu)了(le)必(bi)然(ran)要(yao)求(qiu)。眾(zhong)多(duo)企(qi)業(ye)為(wei)解(jie)脫(tuo)困(kun)境(jing)
，紛(fen)紛(fen)尋(xun)找(zhao)破(po)解(jie)之(zhi)道(dao)。事(shi)實(shi)證(zheng)明(ming)
，今(jin)年(nian)，很(hen)多(duo)實(shi)現(xian)盈(ying)利(li)的(de)鋼(gang)鐵(tie)企(qi)業(ye)的(de)製(zhi)勝(sheng)法(fa)寶(bao)就(jiu)是(shi)成(cheng)本(ben)控(kong)製(zhi)，而(er)這(zhe)些(xie)企(qi)業(ye)的(de)管(guan)理(li)運(yun)營(ying)模(mo)式(shi)與(yu)方(fang)法(fa)逐(zhu)漸(jian)成(cheng)為(wei)了(le)行(xing)業(ye)內(nei)的(de)標(biao)杆(gan)
，甚(shen)至(zhi)是(shi)模(mo)仿(fang)對(dui)象(xiang)。但(dan)是(shi)單(dan)純(chun)的(de)模(mo)仿(fang)經(jing)常(chang)會(hui)落(luo)得(de)一(yi)個(ge)“形似神不似”或者“四不像”的結果
，費時費力卻收效甚微。在這種情況下，係統化的“標杆學習”，即對標管理
，悄然形成熱潮。

　　據公開資料顯示，華為、海爾
、河鋼邯鋼
、Ford（福特）
、AT&T（美國電話電報公司）、IBM（國際商業機器公司）等全球500強(qiang)企(qi)業(ye)都(dou)應(ying)用(yong)過(guo)對(dui)標(biao)管(guan)理(li)的(de)方(fang)法(fa)
，並(bing)都(dou)取(qu)得(de)了(le)突(tu)破(po)性(xing)的(de)投(tou)資(zi)回(hui)報(bao)。這(zhe)些(xie)企(qi)業(ye)能(neng)真(zhen)正(zheng)理(li)解(jie)係(xi)統(tong)化(hua)對(dui)標(biao)管(guan)理(li)的(de)方(fang)法(fa)，並(bing)積(ji)極(ji)持(chi)續(xu)地(di)將(jiang)對(dui)標(biao)管(guan)理(li)落(luo)地(di)實(shi)施(shi)

，尋(xun)找(zhao)差(cha)距(ju)、發現問題、分析原因、製訂措施，引入並消化先進的管理模式，提高了企業的核心競爭力。

　　danshi，henduoqiyeyechuxianleduibiaoshibaideqingkuang，xingshishangfengfenghuohuo，jieguoshangshouxiaoshenwei。jiuqiyuanyin，zhexieqiyededuibiaoguanlijinjinshijiandandejingzhengxingxuexiyumofangxingchuangxin，fangfabuzhengque，lujingbuqingxi

，meiyouxitonghuadejingxincehua。buzhidaoruhezuohaochongfenzhunbeihezhoumibushu，jiubukenengzuodaozhengqueduibiaoguanli。suoyi
，yitaotixihuadezhengquededuibiaoguanlifangfachengweilehenduoqiyedehexinsuqiu，erxianyougongkaiziliaoquebunengmanzuqiyededuibiaoguanligongzuoxuyao。zhejiushibenwenshituyaojiejuedewenti。

　　為何對：

　　所謂對標管理，就是指企業以行業內外的最優秀企業作為標杆，從企業管理和運營等多個方麵與標杆企業進行比較、分析
，製訂改善措施，用他人的先進經驗來改善自身的不足，實現對優秀企業的趕超，並不斷追求優秀業績的良性循環過程。

　　duibiaoguanlizuoweitishengguanlishuipingzuiyouxiaodeshouduanzhiyi，duonianlaiyizhishiquanqiuqiyesuotuichongdefangfa。tongxingyeneidejiaojiaozheziyouqichusedeyuanyin
，yeziyouqitupodelujing
，dabufenqiyeshiwufawanquankaozishenshixianxitonghuashengjigaizaode。qiyeruguoxiangshixianzishendetupo，kexuandelujingyou3個：一是引入職業團隊，實現內部變革；二是引入第三方管理谘詢公司，實現借腦改造；三是與行業內的優秀企業進行對標學習，實現自我提升。第一條路試錯成本較高，且風險不可控
；第二條路財務成本較高，且實用性和時效性不可控
；第三條路成本低，目標性強，參照性強
，且能快速實現效能的提升，逐漸成為較多企業的首選（至少是第一階段改革的首選）。而鋼鐵企業的情況同樣如此。

　　對標管理與流程型組織建設
、生態圈建設已經成為了21世shi紀ji的de三san大da管guan理li主zhu題ti，逐zhu漸jian成cheng為wei了le目mu前qian眾zhong多duo鋼gang鐵tie企qi業ye研yan究jiu的de方fang向xiang。無wu論lun是shi精jing益yi管guan理li工gong作zuo還hai是shi智zhi能neng工gong廠chang建jian設she，亦yi或huo是shi智zhi慧hui工gong廠chang與yu智zhi能neng製zhi造zao的de突tu破po，都dou必bi須xu利li用yong正zheng確que的de管guan理li方fang法fa和he管guan理li工gong具ju才cai能neng實shi現xian。

　　和誰對：

　　“好的開始是成功的一半。”對標管理最重要的一步就是要明確對標對象
，選擇正確的標杆，也就是如何“立杆”。對於標杆的選擇，可以套用一句俗話：“隻選對的，不選貴的。”所謂“貴的”，就是盲目選擇最先進的標杆。太“貴”的標杆，往往與企業自身的實際情況相去甚遠
，就如鏡花水月、海市蜃樓，可望而不可即
，拔苗助長的教訓應該夠深刻了。所謂“對的”，必須符合3個原則：一是標杆的可比性，主要針對指標而言，即所選擇的標杆與本企業產品和業務需存在相同或者相似的指標
；ershibiaogandekexuexing，jibiaoganqiyedekebixingzhibiaoyaojiaodachengdudiyouyubenqiyedexiangguanzhibiao，zheyangcaijuyouxuexidebiyaoxing，tongshihaixuyaoyiqiyezishentiaojiannengxuedehui，fouzedengyubaixue；三是對標後的可用性，主要是針對改善措施，對標後的改善措施必須與自身的實際商業模式
、財務狀況、團隊架構
、經營情況等相符合，不要造成“小馬拉大車”或者“火車拉輪船”的情況。

　　在符合可比性、可學性和可用性三原則的基礎上
，鋼鐵企業可以從以下3個方麵選擇對標對象：

　　一(yi)是(shi)競(jing)爭(zheng)性(xing)標(biao)杆(gan)，即(ji)選(xuan)擇(ze)現(xian)在(zai)的(de)直(zhi)接(jie)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)或(huo)未(wei)來(lai)的(de)潛(qian)在(zai)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)中(zhong)優(you)秀(xiu)的(de)企(qi)業(ye)作(zuo)為(wei)對(dui)標(biao)對(dui)象(xiang)。因(yin)為(wei)二(er)者(zhe)有(you)著(zhe)相(xiang)似(si)的(de)產(chan)品(pin)和(he)市(shi)場(chang)，優(you)點(dian)是(shi)結(jie)果(guo)導(dao)向(xiang)較(jiao)強(qiang)
，通(tong)過(guo)對(dui)標(biao)管(guan)理(li)可(ke)以(yi)趕(gan)超(chao)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)
，爭(zheng)取(qu)進(jin)一(yi)步(bu)的(de)市(shi)場(chang)地(di)位(wei)
；缺que點dian是shi較jiao難nan獲huo得de最zui準zhun確que的de信xin息xi和he最zui佳jia的de實shi際ji案an例li，無wu法fa實shi現xian預yu定ding目mu標biao。另ling外wai
，還hai可ke以yi通tong過guo尋xun找zhao並bing分fen析xi差cha異yi，確que定ding自zi己ji的de競jing爭zheng策ce略lve
，以yi己ji之zhi強qiang攻gong彼bi之zhi弱ruo，最zui終zhong在zai競jing爭zheng中zhong勝sheng出chu。

　　二er是shi功gong能neng性xing標biao杆gan，即ji選xuan擇ze行xing業ye內nei不bu同tong市shi場chang或huo跨kua行xing業ye但dan業ye務wu邏luo輯ji相xiang似si的de企qi業ye作zuo為wei對dui標biao對dui象xiang。優you點dian是shi因yin為wei雙shuang方fang不bu存cun在zai競jing爭zheng關guan係xi
，在zai交jiao流liu信xin息xi和he案an例li上shang容rong易yi獲huo得de準zhun確que並bing優you秀xiu的de內nei容rong；缺點是尋找符合三原則的企業並不容易，一般做法是局部對標
，利於操作和實施。

　　三是內部標杆
，即通過企業內部各部門進行對標
，或者通過企業所屬業務相同或相似的不同權屬公司間進行對標，來尋求各部門

、公司的平衡綜合發展。優點是易操作，可用性強；缺點是經常無法發現企業內部真正的短板，失去了對標的意義。

　　對什麼：

　　對標管理是一項非常明確的目標導向型工作，目標就是在某些指標上趕超標杆企業。所以在正式開始對標工作之前，必須明確2個方麵的內容：一是對標目標，二是對標內容。

　　企業對標管理工作最終指向企業變革
，是變革就要付出代價、麵(mian)臨(lin)阻(zu)力(li)。明(ming)確(que)對(dui)標(biao)目(mu)標(biao)是(shi)將(jiang)代(dai)價(jia)和(he)阻(zu)力(li)降(jiang)低(di)到(dao)可(ke)實(shi)施(shi)範(fan)圍(wei)內(nei)的(de)最(zui)佳(jia)方(fang)法(fa)。明(ming)確(que)目(mu)標(biao)的(de)過(guo)程(cheng)就(jiu)是(shi)企(qi)業(ye)進(jin)行(xing)戰(zhan)略(lve)再(zai)設(she)計(ji)的(de)過(guo)程(cheng)，也(ye)是(shi)企(qi)業(ye)進(jin)行(xing)願(yuan)景(jing)統(tong)一(yi)和(he)文(wen)化(hua)統(tong)一(yi)的(de)過(guo)程(cheng)。對(dui)標(biao)管(guan)理(li)導(dao)入(ru)的(de)時(shi)機(ji)取(qu)決(jue)於(yu)企(qi)業(ye)內(nei)部(bu)達(da)成(cheng)共(gong)識(shi)的(de)程(cheng)度(du)
，對(dui)標(biao)管(guan)理(li)能(neng)否(fou)成(cheng)功(gong)，取(qu)決(jue)於(yu)企(qi)業(ye)內(nei)部(bu)對(dui)自(zi)身(shen)競(jing)爭(zheng)劣(lie)勢(shi)的(de)認(ren)識(shi)程(cheng)度(du)和(he)對(dui)對(dui)標(biao)管(guan)理(li)的(de)信(xin)心(xin)堅(jian)定(ding)程(cheng)度(du)

，尤(you)其(qi)取(qu)決(jue)於(yu)企(qi)業(ye)高(gao)管(guan)實(shi)現(xian)目(mu)標(biao)意(yi)願(yuan)的(de)強(qiang)烈(lie)程(cheng)度(du)。要(yao)選(xuan)定(ding)對(dui)標(biao)目(mu)標(biao)
，必(bi)須(xu)對(dui)自(zi)身(shen)企(qi)業(ye)有(you)著(zhe)充(chong)分(fen)的(de)認(ren)識(shi)並(bing)充(chong)分(fen)了(le)解(jie)標(biao)杆(gan)企(qi)業(ye)。

　　選(xuan)定(ding)對(dui)標(biao)目(mu)標(biao)後(hou)
，可(ke)將(jiang)對(dui)標(biao)目(mu)標(biao)細(xi)分(fen)為(wei)對(dui)標(biao)指(zhi)標(biao)。對(dui)標(biao)指(zhi)標(biao)在(zai)某(mou)些(xie)方(fang)麵(mian)是(shi)定(ding)性(xing)指(zhi)標(biao)
，而(er)更(geng)多(duo)的(de)則(ze)是(shi)定(ding)量(liang)指(zhi)標(biao)，方(fang)便(bian)操(cao)作(zuo)，易(yi)於(yu)實(shi)施(shi)。企(qi)業(ye)要(yao)緊(jin)盯(ding)對(dui)標(biao)目(mu)標(biao)、對標指標、對標標準，可以采取全麵對標或局部對標的方式
，這要根據企業的實際情況確定。鋼鐵企業對標內容和對標指標的設置可參照以下角度：

　　第一，戰略規劃、業務流程和管理製度。

　　第二

，經濟指標。其中又包括盈利能力（噸鋼利潤、噸材利潤等）、資金效率（主營業務毛利率、資產負債率等）
、工序成本（鐵前成本
、煉鋼成本、軋鋼成本等，再細分可以有燒結工序主料消耗、固體燃料
、熔劑料消耗、修理費
、二次能源回收等）、期間費用（管理費用
、財務費用和銷售費用等）和投資成本（每平方米投資額等）。

　　第三，技術指標。其中又包括產品技術指標（品種鋼數量、產量及品種鋼占比，品種鋼銷售量，市場占有率
，新產品開發及認證等），質量技術指標（產品合格率、產品等級率、燒結礦堿度合格率、轉鼓指數合格率、鐵水內控指標合格率

、鋼水成分命中率、板材一次抽檢合格率
、合同兌現率、品位、成材率、金屬收得率等），工序技術指標（煉鐵工序：煉焦煤耗、幹熄焦率、燒結鐵料消耗
、休風率等，煉鋼工序：鋼鐵料消耗
、鐵水消耗、石灰消耗
、冶煉周期等，軋鋼工序：氧化燒損率
、燃耗、電耗、成材率、熱裝熱送率、軋機作業率等）。

　　第四，生產過程指標。其中又包括產線效率（產能利用率、噸鋼折舊、固廢利用率等）、工作質量合格率（各類安全、生產、設備
、質量事故率等）
、運輸效率（存貨周轉次數
、廠內物流費等）。

　　第五
，能源環保指標。其中又包括能源效率（工序能耗、綜合能耗等）、能源利用（自發電比例
、水重複利用率等）、環保指標[廢氣排放指標（煙粉塵、SO2濃度）、除塵設施效率等]。

　　怎麼對：

　　對標管理的主要工作集中在準備和實施上，這牽涉到方方麵麵的工作計劃安排，也是體現企業對標工作執行力的關鍵所在。

　　chengliduibiaoguanlixiaozu。renhezhuanxianggongzuodekaizhandoulibukaiqiangyoulidelingdaoxiaozu。duibiaoguanlishiyigeshejiqiyebiangedechixuxingguocheng，xuyaoyigeqieshifuzedeguanlixiaozufuzecongzhunbeidaoshishidequanbujutishiyi，qieyinggaiyouqiyezhuyaogaocenglingdaofuze。tongshi，gaixiaozuhaixubaokuobutongbumendehexindaibiaoheshijicaozuorenyuan，zheyangjiubaozhengleduibiaogongzuodejihua
、實施、檢查、處理的閉環管理和閉環職責。

　　製訂對標管理方案。“凡事預則立

，不預則廢。”對dui標biao管guan理li是shi一yi項xiang係xi統tong化hua的de工gong作zuo，必bi須xu首shou先xian製zhi訂ding一yi套tao體ti係xi化hua的de管guan理li方fang案an和he工gong作zuo計ji劃hua作zuo為wei整zheng體ti工gong作zuo的de指zhi導dao和he標biao準zhun。一yi套tao完wan整zheng的de對dui標biao管guan理li方fang案an應ying包bao含han以yi下xia4個部分的內容：對標目的（包括方案背景
、待解決問題、項目目標、對標範圍、小組工作製度等）
、對標計劃（包括項目內容、資源需求
、輸出結果
、實施進度

、項目預算等）
、管理體係（包括報告體係

、檢查體係

、進度把控體係等）和變革計劃（包括利害關係人及其權益、溝通計劃
、評估計劃
、調停計劃等）。

　　對標模式有3種：一是全麵對標，即從企業經營管理的各個層麵進行對標，雙方業務重合度需非常高
；二是局部對標，即選擇對標企業優於本企業的某類指標進行比對
，比如僅對標軋鋼廠指標；三是差異化對標，即選擇對標企業的某些不特定指標進行比對

，給本企業的變革提供某些數據參考。

　　確定對標對象。前文已經提及過相關內容，這裏需要補充的一點就是“對標四忌”：忌(ji)向(xiang)競(jing)爭(zheng)性(xing)對(dui)標(biao)對(dui)象(xiang)索(suo)要(yao)敏(min)感(gan)數(shu)據(ju)，忌(ji)不(bu)願(yuan)與(yu)對(dui)標(biao)對(dui)象(xiang)分(fen)享(xiang)信(xin)息(xi)，忌(ji)未(wei)經(jing)許(xu)可(ke)向(xiang)第(di)三(san)方(fang)分(fen)享(xiang)對(dui)標(biao)對(dui)象(xiang)信(xin)息(xi)，忌(ji)借(jie)對(dui)標(biao)對(dui)象(xiang)的(de)數(shu)據(ju)對(dui)其(qi)進(jin)行(xing)貶(bian)低(di)。

　　shoujizhengliduibiaoshuju。yiqieduibiaohuodongdoujiyuduibiaoduixiangdeqingbaoxinxi，erjingzhengqingbaoshigaozhiliangdehexinxinxi。xinxidelaiyuanbaokuoshidikaochaduijie
，zixunduibiaoduixiangdeyuangong、對標對象的客戶、第三方管理顧問、情報分析機構
，查詢政府信息、商業及同業文獻
、產業報告等。然後將收集的信息按照其價值流進行整理（分類
、分級）
，為後續的指標對比建立詳盡的數據資源。這裏要特別注意的是，必須深入對標對象的生產服務一線，獲得其一手資料
；同時注重流程和操作細節，尤其是關鍵性細節
，從流程角度弄清“是什麼”“為什麼”“怎麼幹”。

　　確定對標指標。這是對標管理工作的關鍵一步，也是最難的一步，它將複雜的信息轉變為管理指標，如人
、方法、流程

、關鍵步驟、高效協作
、jutibiaozhunhuoyouxiudeguanlimoshideng。qiyekeyishiyongpinghengjifenkajianliduibiaoguanlizhibiao，zheshimuqianguangweicaiyongdezhuliuzhibiaotixi。qitakecankaoqianwenneirong。

　　確(que)定(ding)差(cha)距(ju)
，分(fen)析(xi)原(yuan)因(yin)。所(suo)謂(wei)差(cha)距(ju)就(jiu)是(shi)目(mu)前(qian)本(ben)企(qi)業(ye)指(zhi)標(biao)與(yu)對(dui)標(biao)對(dui)象(xiang)指(zhi)標(biao)間(jian)的(de)差(cha)距(ju)，所(suo)謂(wei)原(yuan)因(yin)就(jiu)是(shi)對(dui)標(biao)對(dui)象(xiang)產(chan)生(sheng)優(you)異(yi)指(zhi)標(biao)的(de)過(guo)程(cheng)和(he)條(tiao)件(jian)。確(que)定(ding)差(cha)距(ju)後(hou)，最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)還(hai)是(shi)要(yao)分(fen)析(xi)其(qi)產(chan)生(sheng)的(de)原(yuan)因(yin)和(he)條(tiao)件(jian)，並(bing)最(zui)終(zhong)形(xing)成(cheng)“對標分析報告”。絕不可以僅將注意力集中於數據層麵。

　　怎麼改：

　　對(dui)標(biao)後(hou)的(de)企(qi)業(ye)內(nei)部(bu)變(bian)革(ge)是(shi)一(yi)項(xiang)艱(jian)巨(ju)而(er)重(zhong)要(yao)的(de)工(gong)作(zuo)。企(qi)業(ye)通(tong)過(guo)標(biao)杆(gan)對(dui)比(bi)借(jie)鑒(jian)行(xing)業(ye)最(zui)佳(jia)操(cao)作(zuo)典(dian)範(fan)，創(chuang)建(jian)屬(shu)於(yu)本(ben)企(qi)業(ye)的(de)最(zui)佳(jia)實(shi)踐(jian)，提(ti)高(gao)企(qi)業(ye)適(shi)應(ying)環(huan)境(jing)變(bian)化(hua)的(de)能(neng)力(li)
，確(que)定(ding)企(qi)業(ye)的(de)競(jing)爭(zheng)戰(zhan)略(lve)並(bing)打(da)造(zao)持(chi)續(xu)性(xing)競(jing)爭(zheng)優(you)勢(shi)
，從(cong)而(er)趕(gan)超(chao)對(dui)標(biao)對(dui)象(xiang)。

　　首先，要製訂實施方案。根據“對標管理方案”和“對標分析報告”，製訂詳細的“對標變革實施方案”
，內容要包含變革措施、職責分工、指標分解、預算

、資源需求、推進計劃
、過程把控計劃、項目評估計劃、項目培訓計劃等。

　　對標變革實施方案有3種類型
，分別是全麵變革、局部變革和差異化變革。全麵變革即從戰略、運營和支持3個層麵全麵複製對標企業的組織架構、流程、製度、工具、方法等。該類型適合於對標企業和本企業的業務相似度大於80%的情況，從而能夠有即插即用的效果，節省資源
，提高變革實施的效率。局部變革即從某幾個方麵
，比如流程、製(zhi)度(du)等(deng)方(fang)麵(mian)進(jin)行(xing)複(fu)製(zhi)。該(gai)類(lei)型(xing)適(shi)合(he)於(yu)相(xiang)對(dui)成(cheng)熟(shu)的(de)企(qi)業(ye)，通(tong)過(guo)改(gai)革(ge)部(bu)分(fen)經(jing)營(ying)管(guan)理(li)內(nei)容(rong)即(ji)可(ke)實(shi)現(xian)提(ti)升(sheng)。差(cha)異(yi)化(hua)變(bian)革(ge)即(ji)充(chong)分(fen)對(dui)比(bi)對(dui)標(biao)企(qi)業(ye)和(he)本(ben)企(qi)業(ye)的(de)各(ge)個(ge)方(fang)麵(mian)
，然(ran)後(hou)將(jiang)對(dui)標(biao)企(qi)業(ye)的(de)經(jing)營(ying)管(guan)理(li)模(mo)式(shi)吸(xi)收(shou)、整合為更適合於本企業的模式，該類型適合於大部分企業。

　　其次，根據“對標變革實施方案”落實改進措施，並進行評估提高。這是實現對標管理落地
、完成企業改進最有決定意義、最有價值的一步，也是最終實現對標管理目標的關鍵。在實施中，企業要根據自身資源情況，使用PDCA（計劃、實施、檢查、處理）工具，對變革目標進行時時檢查
、審視和優化
，以不斷提升實施效果，並為下輪改進打下基礎。

　　最後
，要校標再對，不斷超越。對標管理是不斷與行業內最優秀的企業和競爭對手比較實力、衡量差距，並進行內部提升、不斷優化的過程。其一
，不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐
，以此為基準與本企業進行比較

、分析、學習、實施、提升
，並不斷超越自己的競爭目標
；其二，企業內部通過持續的橫向對比

、崗位創新、合理化建議

、現場觀察
、深度思考、深度交流等，群策群力實現自我完善
、ziwoyouhua。ruguoqiyezhizhongduibi，erbuzhuzhongchixudexiaobiaohezaiduibiaoguanli，meiyoujiangduibiaohoudecuoshiluoshidaoliuchengyouhuayuzuzhibiangeshang
，meiyouxingchengwanzhengdechixugaijinxunhuan
，jiuwanquanshiquleduibiaodeyiyi，yedabudaoduibiaodemude。

　　通過不斷的對標
、提升、再對標、再提升的循環優化過程，最終可以計算出企業的發展速度指標，並以此指標進行內部縱向對比（與過去）與外部橫向對比（與對標對象）。在內部，發展速度優於過去
，說明企業提升了；反之，企業對標效果不好。在外部，發展速度優於對標對象，說明雙方差距在縮小；反之，差距會進一步拉大。發展速度優於潛在的競爭對手
，他們則很難成為競爭對手

；反之
，他們就會在未來成為“攪局者”或者“勁敵”。

　　對標工作是企業需要長期堅持的一項管理措施，絕不可急於求成，也不能指望“立杆見影”，必須堅持循序漸進，持續優化，在逐步提升中讓企業成為行業佼佼者。